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                蘇寧空調前傳:張近東的創業起點和轉型壓艙石

                2019-07-19 06:02 85 天驕家用電器有限公司

                  蘇寧。至今的29年間,蘇寧歷經“美蘇爭霸“、3次大轉型,2次更名,已扶搖直上成為中國第一的家電零售連鎖品牌,如今再次向上遊伸手,不止賣別人家的空調,還要制造自己家的空調,背後有何深層原因?難道不怕惹怒小夥伴格力、美的?會不會引發對手國美、京東緊跟出招?

                  在很多消費者尾燈了看來,蘇寧造空調,可能會陌生、突然,而熟悉家電業的內人恐怕並不驚奇,不論是批發春蘭空調起家,還是轉型零售各大品牌ぷ空調做大致富,或是租賃包銷惠而浦、約克空調,蘇寧從來沒有超級防禦對你無敵停止從空調零售向空調制造商的追夢。

                  可以說,空調既是蘇寧長期以來一直握在手裏、掣肘家電供應鏈的戰略之茅,也是蘇寧經歷轉型磨難、卻又上下布局的“壓艙石”。

                  創業夢起空調行

                  蘇寧之所以對空調始終心存執念,追本溯源的話,還在創始人張近東那裏。而張近東創那一刻業生涯中的第一個“貴人”則是春蘭空調駐南京辦主任卞國良。

                  1990年27歲大學畢業的張沒有了理智近東,從國企文職辭職下海,從空調的安裝維修起步,最後在南京寧海路租下一個200平米的門店,取名蘇寧交家電,一家專營空調批發的小門店,最終從經銷春蘭空調身上“挖到第一桶金”。

                  當年張近東在門店推銷空調

                  此時27歲的張近東,如同海爾張瑞敏、美的何享健、聯想柳傳誌一樣砸破鐵飯碗、跳出體制內,在市場經濟的改革大潮中開始改寫小人物命運的創業經歷。而當時空調行業正處於“春蘭是惡心和科龍@ ”雙寡頭的格局之下,空調仍屬於少數人能買得起的奢侈品、高科技產品,入行成本和消費門檻並不你問了這句話就證明你心裏已經相信了低。

                  業界都知道的鐵律,不同於電視、冰箱、洗衣機等家電產▽品,空調產品受氣候影響,市場有︽非常明顯的淡旺季分隔,而當時蘇寧第一個門店開業被趕到冬季,本是最冷清、最慘淡的季節。但張近東卻發現,南方陰冷潮濕格外需要“取暖型空調“,臨近春節猛推”買一臺取暖空調,舒舒服服過個年“,一個春節竟賣出去500多臺。而且,南京是中國四大火爐,到了夏天,空調更是賣得瘋狂。

                  然而,在90年代初,全國空調生產廠家只有10來家,一般老百姓想買臺空調,從下單到安裝3-4周。於是,張近東╲推出“反季節訂貨”,冬天打款,夏季進貨。1991年11月,張近說道東押上全年營收,一次性支付2000萬,預定1萬多臺空調,“不僅一舉解樣子決貨源供應,還拿到了30%的價格優惠。

                  當時的空調屬於典型的賣方市場,下遊空調大代理商經營嚴重依賴上遊空調制造商,雙方地位不對等,蘇寧這一做法是富有想象力的創舉,這種“商家淡季支持廠家、廠家旺季回報商家”的模式♀常態化,成功拿下了華寶、長虹等10多個品牌代理,他搖身一板塊變,成↑為空調專賣大戶。

                  當然,這也直接催生空調行業此後持續數十年傳統代理商和何況經銷商的淡季壓貨模式。

                  上下滲透敢打仗

                  從今天來看,張近東能夠帶領蘇寧南征北戰、做大做強,除了時代運氣、個人勤失禮失禮奮等原因,尤為關鍵的還是企業家所必備的創新精神。家電圈認為,敢打仗、打硬仗,只是基本功。還要會打仗、多打勝仗。

                  正如西方經濟學家熊彼特就要離開的洞察,企業家也不是只會埋頭苦幹的管理者,甚至首先不是一家公司的首席執行官,而是“行業引爆者”,孜孜不倦地探尋著每一個發展機會並實施具體的創新活動。

                  90年代,家電市場開始爆發,空調市場競爭尤為激烈。到1996年,全國正確方法已經有了300多家空調廠家∞,100多個品種,供不過也沒冷到這地步吧過於求引發空調市場的巨變,價格戰一波又一波,市場格局的變化迫使眾多的空調生產企業紛紛進行戰略轉型,春蘭、海爾、美的均調整渠道策略,由過去的扶持大戶轉而封殺大戶,爭奪終端市場的控制權,格力則在全國首創與區域商家結合的聯合銷而且售公司模式。

                  在上個世紀90年代中○後期,“砍大戶”成為空調行業乃至家電行業一個非常流行的詞匯,自建銷售網絡成為一股浪潮。當年的春蘭星威專賣店,便是最具代表性的“砍大戶”自營模式的代表。

                  上遊空調制造企業的“翻臉“,首先沖擊的就是如同蘇寧這樣的大代理商。蘇寧也開始反思制造商與流通商的互相依賴的關系,提出新型廠商關系理念:家電制造商和流通商是同一個產業鏈中的兩個環節,廠商之間是兩種資源分工協作。廠家長於技術和制造,商家精於市場和流通我還不如去泡妹子呢。制造商與流通商合作的初級階段,是實現兩者優勢資源的融合,雙方互補,相得益彰。